なぜ組織の問題は、いつも「人の問題」に見えてしまうのか

どうも!人のことを考えるのが好きで、つい深掘りしてしまうナガヤです。

普段は、経営者やリーダーの方と対話しながら、「人材育成」や「組織づくり」についてお話しする機会が多いのですが、最近、改めて強く感じていることがあります。

それは、

組織の悩みは、ほぼ例外なく「人の問題」として語られている

ということです。

今回は、「組織にまつわる悩み」について深ぼりしてお伝えできればと思います。

組織の相談は、いつも「人」から始まる

これまで、いろいろな会社の話を聞いてきました。

• 離職率が下がらない

• 人が育たない

• 任せたいのに任せられない

• マネージャーがきつくなっている

• 社内の雰囲気が重い

こうした悩みが出てくると、だいたい次のような言葉が続きます。

• 「最近の若い子は…」

• 「あのマネージャーの性格が…」

• 「結局、人の質の問題で…」

経営者やリーダーが、そう感じてしまうのは自然なことだと思います。

なぜなら、組織で起きる出来事は、いつも人の行動として目に見えるから です。

辞める人がいる。
動かない人がいる。
反発する人がいる。

目に入るのは、いつも「人」です。

でも、本当に「人」が原因なのでしょうか？

ここで、一度立ち止まって考えてみたいんです。

同じような悩みが、業種も規模も違う会社で、なぜこんなにも繰り返されるのでしょうか。

もし本当に「人の質」が原因なら、

• 優秀な人を採れば解決する

• 厳しく教育すれば改善する

はずです。

けれど、現実はどうでしょう。

人を入れ替えても、仕組みを変えても、しばらくすると、また似た問題が起きる。

これは、個人の問題というよりも、
もっと別のところに原因がある ように思えてなりません。

組織文化とは「空気」ではなく「前提」

ここで出てくるのが、今回のテーマである 組織文化 です。

組織文化というと、

• 風土

• 空気感

• なんとなくの雰囲気

のように、曖昧なものとして扱われがちです。

でも、僕は組織文化をこう捉えています。

組織文化とは、
その組織の中で「当たり前」とされている前提の集合体

• どのスピードが普通か

• 何を評価するのか

• どこまで考えるのが仕事か

• どこからは言わなくていいのか

これらが、はっきり言語化されないまま、前提として共有されている状態。

これが、組織文化です。

「前提」は、だれが作っているのか？

では、その前提は、いったい誰が作っているのでしょうか。

制度でしょうか。
理念でしょうか。

実は、多くの場合、

社長やマネージャーの“無意識の基準”

が、そのまま前提になっています。

ここが、とても重要なポイントです。

人は、無意識の「才能」を基準に世界を見る

人にはそれぞれ、

• 物事をどう考えるか

• 何を優先するか

• どこに安心を感じるか

といった、無意識の思考・感情・行動パターン があります。

このブログでは、これを「才能」と呼んでいます。

才能というと、
「得意なこと」「強み」というイメージが強いですが、

実際には、

自分にとって“普通すぎて気づかない基準”

でもあります。

才能が、そのまま「組織の基準」になるとき

例えば、こんなケースです。

判断が早い社長

考えるより、動くのが早い。決断も早い。

本人にとっては当たり前ですが、部下から見ると、

• 「考える時間をもらえない」

• 「急に決まる」

と感じることがあります。

人を大切にするマネージャー

空気を読み、関係性を大切にする。でもその結果、

• 厳しいことを言えない

• 決断が遅れる

と見られることもあります。

どちらも「才能」です。悪いことではありません。

ただし、その才能が無自覚に“基準”として使われ続けると、ズレが生まれます。

組織のズレは、才能の衝突から起きる

組織には、当然ですが、いろいろな才能を持った人が集まっています。

• スピード重視の人

• 丁寧さ重視の人

• 人間関係重視の人

• 結果重視の人

それぞれが違う「前提」で動いています。

にもかかわらず、

• 社長の基準

• マネージャーの基準

が無自覚に正解として使われると、

• 合わない人が「できない人」に見える

• 違うやり方が「間違い」に見える

という現象が起きます。

これが、

組織の問題が、人の問題に見えてしまう正体

です。

「育て方」ではなく「前提」を見直す

人材育成の相談を受けていると、よくこんな言葉を聞きます。

• 「どう育てたらいいでしょうか」

• 「教え方が悪いのでしょうか」

でも、実際に話を聞いていくと、育て方以前に、

• 何を求めているのか

• どんな状態を良しとしているのか

が整理されていないことがほとんどです。

これは、能力の問題ではなく、前提が共有されていない構造の問題 です。

「組織文化を整える」ということ

ここまでの話をまとめると、

• 組織文化は「空気」ではない

• 無意識の才能が前提を作っている

• その前提がズレると、人の問題に見える

という流れになります。

だから、組織文化を整えるというのは、

• 人を変えることでも

• 厳しくすることでも

ありません。

前提を言語化し、
才能の違いとして整理すること

これが、最初の一歩です。

次に見るべきは「才能」という視点

ここまで読んで、

• 「自分の基準が、そのまま前提になっているかもしれない」

• 「人の問題だと思っていたものが、構造だったかもしれない」

と感じた方もいるかもしれません。

次に必要なのは、

才能とは何か。
なぜ人によってズレるのか

を、もう一段深く理解することです。

このサイトでは、そのために ストレングスファインダー を中心に、

• 無意識の思考と行動

• 才能の違い

• すれ違いが起きる理由

を整理しています。

▶︎ 才能・自己理解（無意識の思考と行動）の記事を見る

最後に

組織の問題に向き合っているリーダーほど、本当はとても真面目で、責任感が強い人だと思います。

だからこそ、

• 自分が悪いのかもしれない

• もっと頑張らないといけない

と、一人で背負ってしまう。

でも、それは「能力不足」ではありません。

構造を見る視点を、まだ持っていなかっただけ

かもしれません。

このブログが、人を責める前に、構造を見直すきっかけになれば嬉しいです。

組織の問題は、人の問題に見えやすいですが、実は多くの場合、その奥には「才能の前提のズレ」があります。

▶︎ この問題を才能の視点から整理した記事はこちら
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